Sommigen zullen gekscherend zeggen dat de organisaties doen denken aan een circus met drie ringen. Welnu, in deze drie ringen zijn het de inkoopprofessionals die de ethische koorddansers zijn.
Op dit moment zijn er in elk bedrijf mensen die de ethische grens overschrijden vanwege opportunisme, ongepaste druk of misschien omdat ze niet beter weten. Angst voor mogelijke gevolgen voor carrière en reputatie kan, ironisch genoeg, veel mensen ervan weerhouden het duidelijk ongepaste gedrag in twijfel te trekken van iemand die volgens hen meer macht heeft dan ze in de wereld van de organisatie hebben.
Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om consequent hoge ethische normen te handhaven? Als onafhankelijke waarnemer zouden velen op de troon van oordeel zitten en zichzelf beschouwen als doordrenkt met een veel hogere morele standaard en poëtisch worden over de mislukkingen van anderen.
Maar het leven is niet zwart-wit. In feite staat goed zelden diametraal tegenover kwaad. Het is soms gemakkelijker om “je ogen te sluiten” dan het pad van Hamlet te volgen en “de slingers en pijlen van een buitensporig fortuin” te ondergaan. Veel situaties worden ontsierd door onzekerheid, onvolledige informatie, meerdere gezichtspunten, tegenstrijdige externe of zelfopgelegde verantwoordelijkheden en druk.
Inkoop is een broeinest van ethische uitdagingen en maar al te vaak hebben inkoopprofessionals het gevoel dat er geen net is om ze te vangen als ze een ethisch correcte houding aannemen. De keuzes die inkoopmanagers maken, kunnen gevolgen hebben voor de hele bedrijfsvoering. Inkoopprocessen zorgen ervoor dat eerlijke en objectieve beslissingen worden genomen. Maar andere gebieden van het bedrijf kunnen een andere agenda hebben. Maar als aankopen afstand doen van hun ethische basis, gaan ze over het slappe koord zonder evenwichtsbalk en ontdekken daarbij dat er geen net is om ze beneden te vangen.
De ethiek van een organisatie wordt bepaald door de acties van bovenaf. Ethiek stijgt niet in het bedrijf. Leiderschap en het bedrijf als geheel moeten ethiek waarderen. Als het ombuigen van de regels resulteert in lof vanwege hogere inkomsten op korte termijn of een ander waargenomen voordeel, dan zullen velen in het bedrijf terecht geloven dat ethiek er niet toe doet, maar prestaties. Met andere woorden, het doel heiligt de middelen. Dat is natuurlijk totdat het probleem op de voorpagina van de krant verschijnt, en dan begint het organisatorische navelstaren.
Inkoopprofessionals moeten zich aan een hoge standaard houden, ook als ze denken dat de rest van de organisatie zich gedraagt als de clowns van het ethische circus. In sommige gevallen kan dit betekenen dat een baan of functie risicovol moet zijn. Het is belangrijk om te onthouden dat perceptie van reputatie realiteit is. Zoals Lady Macbeth ontdekte dat verontreiniging niet kan worden weggewassen als men merkt dat iemands “handen vies zijn”. Als een baan verloren gaat vanwege een ethisch standpunt, gaat in ieder geval niet uw reputatie verloren, noch uw carrièremogelijkheden bij inkoop.
Terwijl een groot aantal ethische kwesties op de dagelijkse aanschaf wachten, zijn er drie belangrijke die ten grondslag liggen aan vele slapeloze nachten als gevolg van krankzinnige druk om “de agenda te volgen” of “een oogje dichtknijpen”. Het gaat om wederzijdse zakelijke beloningen, belangenconflicten en tegendraadse uitgaven.
IN DE EERSTE RING… WEDERZIJDSE ZAKEN
Noem wederkerige zaken voor de meeste leveringsprofessionals en er is een hoorbaar gekreun te horen. In zijn eenvoudigste vorm is een wederzijds bedrijf elke overeenkomst waarbij een verkoper van een product of dienst een ander product of een andere dienst koopt van een van zijn klanten. Het is een fundamentele tegenhanger. Zoals veel kopers kunnen beamen, zijn er echter vaak meer “quids” dan “quos”.
Met een steeds toenemende snelheid en misschien als gevolg van de groeiende concurrentie op de markt, wordt het inkoopproces gezien als een extra kans om een verkoop vooruit te helpen. De ‘beste’ beslissing voor de organisatie, en standaard aandeelhouders, wordt vaak over het hoofd gezien vanwege de strijdkreet om meer inkomsten. Er wordt vaak weinig geanalyseerd, omdat wordt aangenomen dat meer omzet en een hechte klant-leverancierrelatie per definitie goed moeten zijn voor het bedrijf.
Als het inkoopteam vragen stelt, zelfs met alle feiten in handen, dat deze potentiële wederzijdse beloning gebrekkig is en niet voldoet aan de norm van wederzijds voordeel, zijn ze meestal gesloten en alarmerend. Er wordt aangenomen dat ze het algemene imago van het bedrijf niet “begrijpen” – gewoon “oude vrouwen” die een ander verhaal verzinnen.
Maar hier zit het probleem: het zijn de verkooporganisatie en degenen die wederkerige zaken ondersteunen zonder een volledige analyse die het grote geheel niet begrijpen. Als de comparator inkomen is, dan is de beloning gebrekkig. De omzet van een klantrelatie is niet te vergelijken met de kostprijs van een leverancier. Winsten, in plaats van inkomsten, maken een “appels tot appels”-waardering mogelijk, maar het is vaak de snelste manier om de verkooporganisatie boos te maken, omdat het hun olifantenloopband zou kunnen stoppen.
Als zaken worden toegewezen op basis van twijfelachtige statistieken, wordt het bedrijf blootgesteld aan aanzienlijke ethische en juridische bezwaren, die de geloofwaardigheid op de markt onherroepelijk kunnen schaden.
In een ideale wereld zou er nooit sprake zijn van kruisbesmetting tussen klant en leverancier, waarbij elk bedrijf op zijn eigen merites zou concurreren en zou worden beloond met een superieur aanbod. Helaas is utopie slechts een concept en nauwelijks realiteit. De vraag is dus: kan wederkerig zakendoen ethisch worden uitgevoerd en ten goede komen aan de winst van het bedrijf?
Het antwoord is gemengd ja, omdat het een aanzienlijke hoeveelheid werk en samenwerking tussen verkoop en inkoop vereist.
Verkoop mag niet worden betrokken bij het eerste proces van een “aankoop”. De weging van de antwoorden, de offerteaanvraag/voorstel, moet worden uitgevoerd zonder rekening te houden met het feit of de leverancier een huidige klant of een potentiële klant is. Zodra een shortlist is bepaald, kan het overleg tussen verkoop en sourcing beginnen. De primaire overweging moet winst versus kosten zijn, want daar ligt de kern van aandeelhouderswaarde. Als uit de vergelijking van baten en kosten een voordeel blijkt voor het toerekenen aan een klant, is een dergelijke toerekening gerechtvaardigd.
Sommige cliënten zijn echter van mening dat alleen omdat ze deze hoge positie bekleden, ze automatisch met de zaak moeten worden belast. Veel inkoopprofessionals hebben te maken gehad met onnodige druk van verkoop en senior management die de aankoopbeslissing probeerden te beïnvloeden. Bovendien zijn sommige organisaties van mening dat inkoop slechts een verlengstuk is van het verkoopteam – dat het koopproces moet worden gebruikt om leveranciers ertoe aan te zetten klant te worden. Het accepteren van dit uitgangspunt is een enkele reis langs de gladde helling van ethische schuld en spijt.
IN DE TWEEDE RING – BELANGENCONFLICTEN
Inkoop is zelden de uiteindelijke beslisser bij een aankoop. Het is zeker dat het aanbod een beïnvloeder is, een onderhandelaar en in het algemeen ervoor zorgt dat een eerlijk en objectief proces heeft plaatsgevonden. Maar de meesten zijn een illusionist in het juryteam tegengekomen, die redenen bedenkt waarom één leverancier boven de rest moet worden gekozen, vaak tot verbazing van de rest van de groep.
Er zijn verschillende vragen die gesteld moeten worden om de illusie te ontdekken. Zijn alle leveranciers via hetzelfde proces geselecteerd of kregen sommigen de voorkeur vanwege wie ze kennen? Is er bij het evalueren van een potentiële leverancier van goederen en/of diensten een proces dat ervoor zorgt dat de potentiële conflicten van uw evaluatieteam bekend zijn? Moeten degenen die de levensvatbaarheid van leveranciers beoordelen, een uitgebreid openbaarmakingsformulier invullen en de potentiële leverancier vragen hetzelfde te doen?
Volledige openbaarmaking zorgt ervoor dat alles wat aan belanghebbenden binnen het bedrijf wordt verstrekt, zoals informatiereizen of andere “stimulansen”, evenals identificatie van reeds bestaande relaties (zakelijk of persoonlijk) de onpartijdigheid van elk lid van de onderneming kan beïnvloeden. team. Dat betekent niet dat hij dat deed, maar er is tenminste volledige informatie beschikbaar om ervoor te zorgen dat de beslissingen onaangetast en onvermijdelijk verdedigbaar zijn.
IN DE DERDE RING – MAVERICK-UITGAVEN
In elk circus en in elk gezelschap zijn er de spreekwoordelijke cowboys. Ongeacht de ‘regels’ of gedefinieerde voordelen voor de organisatie die het werken met inkoop met zich meebrengt, deze buitenbeentjes vertrappen voortdurend beleid en ethiek. Op de vraag waarom ze hooghartig reageren, antwoordt het inkoopteam dat ze niet weten wat het beste is voor hun bedrijf.
Deze cowboys scheppen op met voorbeelden variërend van “Ik kan een betere deal onderhandelen” en “Ik ken de beste leveranciers om mee samen te werken” tot “inkoopprocessen duren te lang”, die allemaal snel kunnen worden ontkracht door het leveringsteam met feiten en cijfers en bleken flauwe excuses te zijn. Zelfs wanneer dit malafide gedrag tot grote problemen leidt, is het aan de voorraad om de schoppen boven te halen en de resultaten van de cowboyact op te ruimen.
Bedrijven moeten deze cowboys in het gareel houden, want de potentiële impact is enorm. Problemen die het gevolg zijn van dergelijk gedrag zijn ethisch onvruchtbaar. Zelfs als men het feit buiten beschouwing zou laten dat het bedrijf een positieve impact zou kunnen hebben op het bedrijfsresultaat door gebruik te maken van frauduleuze uitgavendollars, doen deze buitenbeentjes vaak zaken met leveranciers met wie ze een “comfortabele” relatie hebben. concurrentievermogen, hun levensvatbaarheid op lange termijn en vaak zonder de basisbescherming van een contract. Ze kwamen vaak braaf naar voren en vuurden hun lip af, waarbij ze de organisatie via een mondelinge overeenkomst binden.
Toeleveringsprofessionals die naar deze act kijken, worden vaak buitenspel gezet, wachtend op de gevolgen van dit risicovolle gedrag, maar vaker wel dan niet kijkt de circusdirecteur hen aan, rolt met hun ogen en zegt: “Maak je geen zorgen, het is gewoon de zoals het is. Ik zal met hem praten.” En na een kort gesprek en een virtuele klap op de pols zijn ze terug om hun slordige actie voort te zetten, met de aankopen die de schoppen klaar hebben.
Onlangs kwam een vierde ring aan het licht met ethische problemen bij het verhuizen, maar dat is voor de volgende toegift.
Aandeelhouders zijn uiteindelijk het publiek van het driesporen-bedrijfscircus. Het is voor hen dat de organisatie haar best moet doen om voor waardecreatie te zorgen en ervoor te zorgen dat er niets wordt gedaan dat in een negatieve kop op de voorpagina kan verschijnen.
Het is misschien een koude troost voor inkoopprofessionals, maar het is belangrijk om te onthouden dat de hoogvliegende act degene is die altijd een staande ovatie krijgt!
