Deel A – Algemeen
Waarom gedragen mensen zich op dezelfde manier? Hebben ze gemeenschappelijke overtuigingen en waarden? Hoogstwaarschijnlijk bepaalt onze geest onze acties en zodra mensen dezelfde taal spreken en dingen op dezelfde manier doen, vormen ze een cultuur. In landen, bedrijven en gemeenschappen zijn verschillende culturen waar te nemen.
We groeien op met onze nationale culturele waarden, zoals zekerheid versus onzekerheid, het nemen van risico’s versus risicoaversie, en goed versus kwaad, en we houden ze diep vast en veranderen geleidelijk in de loop van de tijd. Geert Hofstede, een Nederlandse sociaal psycholoog, identificeerde zes dimensies van nationale cultuur: machtsafstand, vermijding van onzekerheid, individualisme, mannelijkheid, gerichtheid op de lange termijn en mildheid tegenover terughoudendheid. Dimensiescores verschillen per land. De machtsafstand is hoog in Latijnse, Aziatische en Afrikaanse landen en laag in Germaanse, Scandinavische en Angelsaksische landen. Latijnse en Germaanse landen en Japan scoren hoog op het gebied van onzekerheidsvermijding; Chinese, Scandinavische en Angelsaksische landen accepteren onzekerheid meer.
Aan de andere kant bestaat de bedrijfscultuur uit kledingvoorschriften, systemen en ‘cultuurdragers’ zoals de oprichter, CEO en managers. Bedrijfspraktijken worden on the job ontwikkeld en geleerd om hun missie en doelen te bereiken. Ook kunnen particulieren van het ene bedrijf naar het andere overstappen. Ze zijn dus oppervlakkiger en flexibeler dan deze fundamentele waarden van de nationale cultuur. Nationale culturen behoren volgens Hofstede tot de antropologie; organisatieculturen tot sociologie. Binnen een groot bedrijf kunnen verschillende afdelingen zelfs verschillende culturen vertonen door met verschillende mensen te werken.
Kan de bedrijfscultuur de nationale cultuur verzwakken? Vooral in multinationale ondernemingen (MNC’s) zullen zeker conflicten ontstaan vanwege culturele verschillen tussen de lokale nationale cultuur en de geïmporteerde bedrijfscultuur. Om een multinational in het Midden-Oosten als voorbeeld te nemen: de lokale werknemer zal niet laat opblijven om zijn werk af te maken als hij een gezinsverplichting heeft en dat betekent niet dat hij een onverantwoordelijke werknemer is. Een westerse leidinggevende kan het echter opvatten alsof zijn werk hem niets kan schelen en er kunnen meningsverschillen ontstaan. Een INSEAD-professor, André Laurent, ontdekte dat de culturele verschillen significant groter waren tussen managers uit verschillende landen die binnen dezelfde multinational werken dan tussen managers die voor bedrijven in hun eigen land van herkomst werken. In een typische multinational zijn Duitsers blijkbaar meer Duits geworden, Amerikanen meer Amerikaans, Zweden meer Zweeds, enzovoort. De uitleg is niet erg begrijpelijk, dus het zou kunnen suggereren dat werknemers zich niet aanpassen aan een gemeenschappelijke bedrijfscultuur als deze niet is afgestemd op hun nationale cultuur. Er is ook een algemene trend die laat zien dat werknemers die niet bij de bedrijfscultuur passen, in de eerste plaats niet aan het werk zullen zijn of binnen enkele jaren zullen stoppen.
Bedrijfscultuur wordt niet in één dag gedefinieerd en evolueert en wordt zichtbaarder in de loop van de tijd. Bijna alle succesvolle bedrijven hadden een sterke en positieve cultuur ontwikkeld, niet alleen gebaseerd op management en administratie, maar ook op leiderschap en empowerment. Toyota introduceerde bijvoorbeeld zijn “Toyota Way” en zijn duidelijke toewijding aan teamwerk en continue verbetering (“Kaizen”) gaf het een concurrentievoordeel en zette veel bedrijven ertoe aan om van hen te leren. Met een sterke en duidelijke bedrijfscultuur kunnen bedrijven veel voordelen behalen, zoals het handhaven van vergelijkbare normen, verhoogde loyaliteit, hogere motivatie en productiviteit, en meer managementcontrole.
Hoe creëren leiders een bedrijfscultuur? Bij de start van het bedrijf spelen de oprichter(s) een belangrijke rol bij het bepalen van de normen op basis van hun overtuigingen, waarden en aannames. Zodra ze echter beginnen met het integreren van nieuwe leden in het leiderschapsteam, worden er meer leerervaringen gedeeld en nieuwe overtuigingen, waarden en aannames bijgebracht. Naarmate er meer en meer mensen bij het bedrijf komen, is er een groeiende behoefte aan de CEO om een gedeelde visie, een gedragscode en hetzelfde niveau van risicobereidheid te creëren. Helaas overleeft de cultuur niet als de belangrijkste “cultuurdragers” vertrekken of als de meerderheid van de leden vertrekt. Met een hoge waarde aan individualisme in de Verenigde Staten, nemen bedrijven een vergelijkbare waarde aan. Zo kan een bedrijfscultuur de kenmerken van de oprichter(s) weerspiegelen, zoals Jack Welsh bij GE en Steve Jobs bij Apple. Interessant is dat er ook bedrijven zijn met een lange geschiedenis die hun eigen unieke cultuur weten te bestendigen, ongeacht wie er in het management zit. IBM is een voorbeeld.
Deel B – Specifiek (BreadTalk)
BreadTalk werd opgericht in 2000 en is een designer-zoetwarenwinkel, vooral bekend om zijn met room gevulde broodjes gevuld met varkenszijde, genaamd Flosss. Tegen jaar 3 werd BreadTalk Group Limited vermeld op de SGX. Het is een van de toonaangevende F&B-merken in Singapore en staat bekend om zijn creatieve, innovatieve, vooruitstrevende en hoogwaardige producten. Momenteel heeft BreadTalk 12 landen bereikt met meer dan 300 bakkerijen (inclusief franchises), 33 foodcourts en 8 restaurants, ondersteund door meer dan 4.000 werknemers. De merken zijn onder meer BreadTalk, Toast Box, Food Republic, Din Tai Fung en The Station Kitchen.
De visie van BreadTalk is om een internationaal, vooruitstrevend lifestyle-merk te zijn en het is haar missie om een nieuwe levensstijlcultuur te leiden met innovatieve nieuwe verandering en creatieve differentiatie om producten met passie en gedrevenheid te vervaardigen. Ze geloven in het leveren van QSC (Quality, Service and Cleanliness) aan hun klanten. Ze zien opleiding als een belangrijk aspect voor hun bedrijf. Alle nieuwe stagiaires moeten eerst een training volgen bij hun BreadTalk-vestigingen om te leren hoe ze brood moeten verpakken, klanten moeten bedienen, enz. Periodiek stuurt de afdeling training en ontwikkeling haar medewerkers op het hoofdkantoor voor professionele ontwikkelingscursussen. Ze geloven ook sterk in teambinding en voordat er een nieuwe BreadTalk-outlet wordt geopend, gaan alle outlet-medewerkers naar het strand of een dag vol spannende activiteiten en teambuilding. Met een nauwere band en begrip zullen hun medewerkers goed kunnen samenwerken.
Bovendien moedigt Dr. George Quek, president van BreadTalk, al zijn medewerkers aan om creatief te zijn en altijd buiten de gebaande paden te denken. Om zijn bedrijf succesvol te laten groeien, is het essentieel om een betrouwbaar team van medewerkers en partners te hebben. Hij laat zijn managers zelf beslissingen nemen. “Je kunt niet zomaar iemand naar het buitenland sturen zonder hem of haar kracht te geven. De markt in China is bijvoorbeeld zoveel groter dan die in Singapore, dat de manager die we daarheen sturen, bevoegd moet zijn om ermee om te gaan. Op dit soort schaal. Haar geheim van het succes van BreadTalk is ijverig zijn.
Naar mijn mening speelt onze Singaporese cultuur (bijv. nadruk op onderwijs, collectivisme en ijver) een rol bij het vormgeven van de bedrijfscultuur van BreadTalk, vooral door lokale werknemers. BreadTalk is ook duidelijk gevormd door de oprichter, Dr. Quek. De grootste uitdaging is om buitenlandse werknemers zich op hun gemak te laten voelen bij het werken in Singapore. Ik geloof dat de BreadTalk-cultuur niet erg zal worden beïnvloed door andere Aziatische landen, bijvoorbeeld China, India en Vietnam. In de huidige competitieve markt zijn er echter duidelijke patronen en eigenschappen die bedrijven moeten cultiveren om te slagen, zoals creativiteit, innovatie, differentiatie, training, teamwerk en autonomie.
In 2008 creëerde BreadTalk speciaal een broodje, genaamd “Peace Panda” en alle opbrengsten van de verkoop van dit broodje gingen naar het herstel van de aardbeving in Sichuan. In samenwerking met het Rode Kruis hadden ze in slechts 1 week tijd 40.000 Singaporese dollar ingezameld. Deze Corporate Social Responsibility (CSR) Act demonstreerde hun innovatieve manier om hun product te gebruiken als een instrument voor fondsenwerving door het nationale dier van China te kiezen en het een naam te geven, ook beginnend met “P”. Hoewel MVO niet echt wordt beschouwd als onderdeel van haar bedrijfscultuur, geeft ze haar merk gratis media-aandacht en kan ze een diepe indruk achterlaten in de harten van haar klanten als ze blijk geeft van menselijkheid en mededogen. Het is als een vorm van differentiatie van andere F&B-bedrijven. Als mensen de zaak steunen door zijn “Peace Panda” te kopen, zullen ze ook andere broden kopen. Dit hielp ook om de omzet te verhogen.
